组织能力是由各种共同作用的能力组成的，组织的能力管理对公司盈利能力的影响越来越大，对能力而不是产品进行战略的关注。
　　
　　大多数的企业都在强调产品管理，而不是强调能力管理。组织的能力管理对公司盈利能力的影响越来越大，对能力而不是产品进行战略的关注，这对许多成功的公司来说，已经是习以为常了。
　　
　　人力资源的评估遇到重重困难：第一，关键性的技能是那些能够与他人共同合作的能力；第二，个人的表现无法直接地加以观察和衡量。
　　
　　合作是一种能力，而且是一种关键能力。这里有两个因素：其一是合作的理念；其二是合作时的互补性，也就是结构性。正常情况下资源不会自己发挥作用。
　　
　　调节员工所付出的努力，并使各自独立的才能融为一体，这种能力不仅取决于个人间的能力，而且还决定于组织环境。这就需要进行组织的能力管理。
　　
　　一、核心能力定义
　　
　　核心能力是指：
　　
　　能够满足消费者的偏好，并提高为满足这种偏好而提供的服务的效率；以及为提供这种偏好所必须具有的一组技术、技能与工具；并且这组技术、技能与工具可以复制。
　　
　　“特殊能力”与“核心能力”这些术语的价值就在于他们聚焦于客户偏好这个问题。我们关注的不是每个公司的能力，而是他为满足消费者偏好而提供的能力。
　　
　　二、那么如何进行能力管理？
　　
　　（一）能力识别：职能与活动
　　
　　公司的活动基本上有两种：
　　
　　1．职能分类揭示了与公司的每一个主要职能相关的组织能力。
　　
　　2．价值链把公司的活动分解成一个序列链。
　　
　　迈克尔·波特建议对公司的活动进行一些更加细致的分类，它可以区别出基本活动与支持活动之间的差异。
　　
　　（二）组织能力结构
　　
　　组织能力是由各种共同作用的能力组成的，也就是说，组织能力是由更专业化的能力整合组成的。
　　
　　组织能力倾向于等级排列。有些能力高度专门化，与一项很专业的任务有关；更高水平的能力是由许多更专业化的能力整合而成的。
　　
　　在公司内部，与个人任务相关的专业能力组合成更为宽广的机制能力。最高水平的整合是需要宽广领域交叉作用整合的能力。
　　
　　尽管更高水平的能力包括低水平能力的整合，但是认识到能力不能直接组合也很重要。组织能力只能通过整合个人知识来完成，这恰恰就是高水平能力难以实现的原因。
　　
　　整合个人知识的难度：
　　
　　交流的局限性在于直接与过程相关的个人是有限的；而且缺乏更有效的工具与技巧；特别是在一个组织里整合个人知识的意识与观念是否形成一种文化。
　　
　　总之，关键问题在于团队解决问题的文化是否形成。尽管建立团队是一件简单明了的事情，也是耳熟能详的概念。
　　
　　日本工业成功的主要因素就是建立了协作的结构和复杂的模式，成为全世界公认的高效率企业的榜样。这些正是整合个人能力、大大降低工作成本、极大提升工作效率的关键。
　　
　　（三）评价能力：基准的作用
　　
　　企业可能没有意识到他们所拥有的能力。
　　
　　20世纪50年代，麦当劳仅在加利福尼亚的圣贝纳迪诺拥有一家生产汉堡包的餐馆，正是雷·克拉克，当时一个牛奶销售商，看到麦当劳进入快餐业的前景和推广麦当劳体系的潜在价值。星巴克连锁咖啡屋也有十分类似的经历，到访的家用器具销售商霍华德·舒尔兹看到了当初的西雅图商店的价值，并最终买下了它。
　　
　　为了确定和评价一家公司的能力，管理者必须视野开阔，眼光深邃，并且从不同侧面进行观察。
　　
　　样板化是一个重要的工具。样板化包括五个阶段：
　　
　　1．确定公司内部一项有改进潜力的活动。
　　
　　2．确定一个公司，该公司不必是竞争者，但必须是该项活动的世界级领先者。
　　
　　3．通过绩效数据交流，进行与样板公司的绩效比较。
　　
　　4．分析绩效差别的原因。
　　
　　5．运用新学到的知识来重新定义目标，重新设计流程，并且根据自身能力和行为改变预期目标。
　　
　　每个组织都以这样一些行为，在这些方面它能超过别人，或者说有潜力超过别人。
　　
　　例如：
　　
　　联邦快递公司：其体系保证了他在美国的任何一个地方都能做到隔日送达。
　　
　　斯班瑟公司：与供应商的特殊关系，才确保了如此众多的商品仍能长期保持高质量。
　　
　　麦当劳公司：那是一种能力，这种能力保证全世界成千上万个店提供数以百万计的、完全是一样的汉堡包。
　　
　　通用电气公司：那是一种合作管理体制，这种管理体制将管理、合作、灵活与革新融合到世界上最大也是最分散的公司当中。
　　
　　…………
　　
　　他们成功的原因之一就是他们已经认识到他们必须做什么，并且据此制定自己的战略。
　　
　　那些失败的公司，原因之一不在于缺乏某种独特的能力，而是没有正确的定位自己并制定出适当的战略。
　　
　　（四）资源整合能力：导向和程序
　　
　　组织能力要求把不同员工的知识与技能和资本设备、技术及其同各种资源整合到一起，其关键的管理问题在于人力资源的整合，因为知识和技能体现在个体员工的专业方面。
　　
　　从经济学角度来看，对每个人来说，在一个公司里面学习其他所有人的专业知识是不可行的，但是一些整合知识和技能的技巧还是必需的。
　　
　　两个最基本的技巧就是：规则指令和组织程序。
　　
　　规则与指令
　　
　　专业知识能被转换并且通过规则和指令加以整合。
　　
　　要想让麦当劳餐厅经理学会所有食品专家、厨师、细菌专家、营销专家和牛奶技师的能力是不可能的，但这些专家的特长都体现在麦当劳的组织能力当中。在每一个麦当劳经理办公室书架上都摆放着许多操作手册，专家的特长已经被浓缩为一系列高度精确的操作指南。
　　
　　（五）组织程序
　　
　　所有的生产活动都应该是密切合作的，但是，几乎所有的生产活动都没有给密切合作的团队员工以明确的指令，虽然是团队成员但却是按照自己的理解与想象进行合作。其结果可想而知！
　　
　　组织程序构成组织能力的基础。把优秀的员工密切形成的、规范的、可以预测结果的行为模式用组织程序来指代，就构成了组织的一种能力。
　　
　　在制造企业，一系列程序支配着原材料和零部件从工厂大门到生产线、从生产线到工厂大门的全部过程。同样，销售、订购、流通和客户服务等活动也通过一系列的标准化程序来完成。
　　
　　程序与组织的关系就如技能与个人的关系一样。在一个组织里，个人技能的发挥往往是无意识的，虽然建立在公司层次之上的组织程序可以在公司日常运行中被人感知，但公司里任何一位员工——就是经理也不能完整地描述出来。一个整体运行系统却没有配合默契、整齐划一的行为，这个系统的能量肯定大打折扣。就象个人技能长期不用就会生疏一样，组织如果只是偶尔显现一下能力，合作也很难长期保持下去。
　　
　　在效率和灵活性之间必须有一个折衷。
　　
　　一个有限的工作程序就能保证一个工作系统在完美合作下执行得非常有效率。
　　
　　（六）资源和能力杠杆
　　
　　核心能力的关键不在于公司拥有的资源禀赋，而在于公司对其资源和能力的应用技巧。
　　
　　公司能力的杠杆利用：
　　
　　公司能力的关键在于对其资源和能力进行杠杆利用。哈梅尔和普拉哈拉德的资源的杠杆利用：
　　
　　集中资源：将资源汇集到一些确定而持续的目标上。将每一事业部、每个部门和每个业务单元的努力与个人优势集中，形成一个行为模式；并且将那些活动的目标定位于最大程度的影响客户所感知的价值——客户偏好。
　　
　　融合资源：通过较少的经历尽快掌握知识，同时借鉴其他公司评估资源和能力的做法；
　　
　　（七）构建能力：
　　
　　管理干涉的破坏能力比构建能力更强。
　　
　　发展和提高组织能力需要花费时间，同时也需要公司具有适应新形势和创造新机会的能力。
　　
　　如果既有的公司能力成为公司获取新能力的障碍，那就意味着公司适应迅速变化的环境或者开发新机会时，新公司相对既有公司具有优势。新公司面临着取得全新能力的挑战，既有公司则更面临着取得新能力和摒弃既有能力的双重任务。
　　
　　（八）复制能力：
　　
　　当能力获得一个较稳定的时期时，就需要公司具有复制能力。
　　
　　雷·克拉克的天赋就在于江最初的麦当劳模式加以利用并复制到全球每一个汉堡包连锁店中。
　　
　　成功的麦肯锡公司正是采用了“复制发展”的模式才把它的名字送到了全世界。丰田公司也是因为复制才会在全球拥有如此众多的汽车生产厂。
　　
　　“复制”与“扩张”是完全不同的两个概念。气球正是通过复制才有了万紫千红的美丽景观，如果扩张一个气球将会是什么现象呢？
　　
　　能力必须具备可以复制的特性。能力管理就是被复制的能力与复制的能力。因此能力管理的关键在于将程序中无声的知识转化为用指标和操作程序表现出来的明确的技能。
　　
　　麦当劳将其成功的体系浓缩为操作程序和培训手册；
　　
　　麦肯锡将其制度和管理咨询技巧融入基于“麦肯锡方法”之上的一套标准技巧和程序。
　　
　　（九）评估资源和能力的盈利潜力
　　
　　资源和能力的盈利水平取决于战略对其资源和能力的利用程度，以便建立并保持其核心能力。
　　
　　公司资源和能力的盈利潜力取决于三个因素：
　　
　　1．满足客户偏好的能力；
　　
　　2．对资源和能力进行管理的能力；
　　
　　3．能力的复制能力。
　　
　　（十）满足客户偏好的能力：组织化的能力、
　　
　　对资源和能力进行管理的能力，能力的复制能力
　　
　　人们通常拥有自己的知识和技能，然而在员工知识和技能与雇主的商业秘密之间只有很模糊的分界线。不仅仅公司知识与员工知识难以区分，就是劳动合同也只部分地指明公司从员工那里购买的服务内容。
　　
　　对专业的服务企业而言，知识、技术、顾客商誉、和声望到底是归公司所有，还是归个人所有，在这个问题上的模糊不清对于“租”的分配至关重要。
　　
　　个人能力和知识对组织程序的依赖越深，他们就越依赖于公司体系和声誉，那样公司取得的份额就越大。
　　
　　组织能力对个体员工的经验依赖越深，员工讨价还价的条件就越高，那么员工分得的利润就越多。如果个体员工对生产率的贡献可以清楚的计算出来，而且员工可以自由流动，还有员工的技能在其他企业发挥作用的话，那么员工在获取他们对企业的附加值上处于优势地位。
　　
　　麦肯锡公司领先于其他咨询公司的一大优势，在于它的技巧是建立在公司合作的基础上的，他的专长来自于其体制和技巧，而这些又深深地植入到新成员招募和系统培训当中，其他咨询公司则较大程度的依赖于专家个人。
　　
　　三、能力模型：
　　
　　确认在特定工作岗位上表现卓越的人所具有的技能组合、核心知识、工作态度以及价值观，然后再对照这一框架对每个员工进行评价。
　　
　　能力模型的核心特点：它不仅强调技术能力和职业能力的重要性，而且着重指出心理素质和社会素质在联系技术、职业能力与总体工作业绩中所具有的重要作用。
　　
　　例如：美国石油公司能力模型评价集：
　　
　　实现目标：比如自我完善、爱好风险/进取精神、所有权/义务；
　　
　　解决问题：比如收集信息、评价与判断、系统的处理问题；
　　
　　与其他人交往：比如组织精明、有效的交流、信息；
　　
　　团队合作：比如制造舆论、培训与发展、以发展为焦点。


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