绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。下面让我们一起来谈谈企业绩效管理和管理指标之间的信息。
　　
　　顺德部分企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导，半年后，除了人心涣散后只剩下了一堆表格和指标，最终会导致企业的“又一次折腾”，沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在一些问题，那是发展中的问题，只有在发展中不断解决，不是绩效管理问题，反而是技术问题、市场问题、质量问题等，硬要拿着绩效管理的工具硬往头上套，那显然难有所作为。如何正确进行绩效管理，引导珠三角企业家正确的看到绩效管理，这是本课题重点探讨的问题。
　　
　　首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨”的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。
　　
　　其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。
　　
　　最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。
　　
　　绩效管理是企业管理中重要的组成部分，是评价部门业绩和个人业绩的重要工具，用得好功效显著，用得不好反作用更大，长期没有用好绩效管理，会破坏企业过去沉淀的优秀文化，故我常说，绩效管理是一把双刃剑，必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业，在绩效管理的康庄大道上，一路走好！