说起民营企业的管理,学术界、企业界似乎又都有一个共识:民营企业组织管理混乱,大多是在靠着老板文化或者“潜规则”在运行。下面让我们一起来揭开中国民营企业组织管理真相。
据2005年第一次全国经济普查的数据显示，中国民营企业数就已经超过70%，民营企业就业人数也已经超过总就业人数的61%，民营经济不仅仅再是公有制经济的“重要补充”，而且已经成为了“重要力量”，这是对中国民营经济发展成果的积极肯定。
对于民营企业在中国经济发展中的作用，是毋庸置疑的，这一点从刚刚过去的两会上民营企业代表的数量和代表委员们民营企业发展创造更大空间的呼吁中就可以得到证明。可是说起民营企业的管理，学术界、企业界似乎又都有一个共识：民营企业组织管理混乱，大多是在靠着老板文化或者“潜规则”在运行。可以看出，民营企业的组织管理是被认为最不规范的，其中最受诟病的又大多集中于以下三个方面：
1、组织架构隐形。很多民营企业老板都坦言：“我们企业的组织架构图是挂在墙上给客人看的，我们还是按自己的规则在办事。”这个“规则”让很多人不明白，比如制造业企业，无论从职能还是价值链的角度分析，就是业务、研发、生产、市场这几个板块，什么事该谁管不该谁管，不是应该很清楚地么？为什么还非得要依靠潜规则才能管理呢？
2、管理层级不清。民营企业老板“一竿子插到底”的管理方式，在中国已经见怪不怪了，并且很多民营企业家都以此沾沾自喜，“我的企业每个人每件事我都知道”。其实，从这句话就可以判断出，这家企业不会很大。为什么？因为管理都是有幅度的，也是有层级的概念的。企业小的时候没什么问题，可是企业越大矛盾就会越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部门岗位职责不明确。部门和岗位是组织管理中的重要内容，任何一个企业，部门的设置、岗位的设置都必须根据企业的业务特点、管理特点等等来设计。可是在民营企业中，大多是从小作坊、家庭式工厂慢慢做大做强的，这就注定民营企业的部门和岗位设置或多或少都会存在职责过大或过小的问题，这个部门的事情可能需要另外一个部门的领导来管，也有的是一个业务单元是本部门领导管不了，其他部门领导不能管，这就是组织管理中的“多头管理”和“管理盲区”并存现象。
民营企业的组织管理到底怎么了？为什么这些问题在民营企业中就会这么突出呢？这些都需要从中国民营企业的发展阶段和民营企业家的心路历程来分析，才能找到问题的根源。
说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。这也是很多成功的民营企业家在接受采访或者总结成长史时，经常提及的一句话。从宏观的层面来说，正是民营企业这种敢于“第一个吃螃蟹的”精神才创造了民营企业的今天，甚至可以毫不夸张的说，正是这种精神才使中国民营经济走到今天百花齐放的局面。从中国民营企业的发展历程中，不难看出几个共性的特点，这些都是形成民营企业组织管理模式的原因所在，可以说，只有了解了这些共性的特点，才能揭开民营企业组织管理真相的面纱。
1、中国民营企业大多是家族式企业，企业老板们也多是从一线打工或者做小生意起家。这个过程是艰难的，也是充满挑战和乐趣的。民营企业家们大多是在他们的行业摸爬滚打了十几、甚至几十年，他们了解自己所处的行业，了解自己的员工团队和面临的市场环境，其中，家族式的企业结构也是他们稳定发展的基础，因为他们的组织架构从来就不是设计出来的，而是慢慢的动态过程中自发形成的。
2、中国民营企业之所以能够发展壮大，根本的原因在于中国庞大的市场空间以及加工外贸导向的外向型经济特点。中国的劳动力人口基数之庞大和市场需求之强劲是全世界数一数二的，这就具备了经济发展中“资本、劳动力、市场”三大条件中的两个，至于资本就是关乎发展规模的问题了。从组织管理的角度，正是由于具有这样天然的比较优势，民营企业一路走来，从来都是“随市而动”的，简洁、实用的组织架构和精干的干部团队是他们最需要的，市场需求是民营企业组织岗位设置的时候考虑最多的。所以，民营企业中老板直管很多个部门或者很多部门都在一个干部的“潜规则”下运行，也就是普遍的现象了。
3、中国民营企业的主流治理结构模式是股份制，几个股东联合控制一家企业，共担风险和收益。民营企业的发展初期，一般都是行业内的技术骨干或者是业务骨干，对行业发展的关键因素都有一定的掌控能力，但他们还没有具备行业发展所需要的资本实力，所以他们需要的是联合力量。另外，股份联合也是分担风险、快速集中资源的有效方式。所以民营企业度过生存期之后，当初一起创业的兄弟们就面临着一个“股东协议”的问题，企业发展到今天，谁贡献大谁贡献小，似乎很难再说清楚了，治理结构变成了一个很严重的问题。能“共苦”不能“同甘”，成为很多创业团队最后散伙单干的原因。
4、中国民营企业的内部管理多为集权式管理，权利集中度较高。中国民营企业的权利集中度大多是比较高的，“老板说了算”成为很多人批评的对象。但如果深入思考一下民营企业的发展历程和盈利模式，就会理解，民营企业中无论从技术、业务，还是团队素质、管理经验等等方面看，在创业初期乃至很长一段时间这种集权式、军事化的管理都是必须的。这也是民营企业在规模上了一定层次之后，管理幅度加大、管理精细化程度要求提高之后，民营企业必须做出变革的原因之一。但是，在批评民营企业过度集权之前，一定要深入的理解这个企业所处的发展阶段，在不同的发展阶段民营企业需要采取的管理模式是不同的，不应一概武断的判断为不规范、不合理、不符合现代企业制度要求等等。试问，哪个老板不想让自己的企业在一套科学、规范的管理模式下顺畅的运行？可是如果没有到那个阶段，强行植入一套所谓科学的管理体系，只会让民营企业无所适从，看不懂、用不了、没有用，最后还是回归于零。
对于民营企业组织管理这种种现象，不能简单的以一种学院派的观点来判断和理解。分析民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”：首先要深入民营企业的现场，了解企业运转的真实情况以及背后的原因在哪里，在知道为什么会这样之后才能判断这样合理不合理，或者说是不是有更优解；还有很重要的一点，就是要深入民营企业老板的内心，了解他们在企业从小到大发展中的心路历程，进入他们的内心世界才能真正的理解他们的管理，哪些是不得已而为之，哪些是心有余力不足，这样才能真正对他们的组织管理改善有所帮助。
民营企业中这种“摸着石头过河”的精神在企业发展初期乃至相当长一段时间里是合理的，毕竟没有成型的模板和经验可以借鉴，可是企业在发展壮大之后，必然面临着一个转型期，从管理模式到老板的心智模式，都需要调整。这种调整是需要经历一个阵痛期的，可是企业的管理能否再上一个台阶，从“人治”走向“法治”，企业的规模是否能够再用一种可复制的模式进行快速扩张，就取决于是否能够平稳度过这个阵痛期。
民营企业最需要帮助的时期就在从“生存”到“发展”这个转型期，这个转型期决定了民营企业未来的发展格局和气度。在这个转型期，民营企业的组织管理改善有四件事是必须要做到的：
1、完善企业治理结构。当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。
2、调整企业组织管理模式。企业做大之后，企业家们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢？市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么？很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读MBA甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。
3、明确部门岗位职责。职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。
4、建立绩效管理机制。对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。
总之，民营企业只是我们国家的一个特殊称呼，其本质仍然是“企业”，所以要想真正理解民营企业的组织管理真相，还是必须要理解民营企业和民营企业家，走进他们的内心世界。 |
