想了解什么是职业测评？什么是霍兰德职业倾向测评吗？还有职业测评的作用何在呢？企业管理网为各位提供了什么是素质能力测评技术，可供参考。

　　企业在建立员工胜任模型后，需要设计相应的测量办法对员工所具备的胜任素质进行测评。素质能力的测评就是利用观察、访谈和心理测量等办法测量员工的所具备的素质能力。

　　素质能力的测评办法使用最广泛的有评价中心，行为事件访谈和量表测量等。其中评价中心是国外大型企业中较为流行的测评办法，但是开发成本和测评人员专业水平要求都很高。而行为事件访谈既是胜任素质模型构建的技术也是素质测评技术，测评人员需经过专业训练才能使用。量表测评相对开发成本较低，效度也不低，因此在企业中也得到广泛的应用。其中能力测试相对人格测试效度更好，能较好的预测工作绩效。评定量表一般由企业中自己开发，因此效度也视问卷的设计情况而定。另外，工作业绩分析、申请表资料分析是种文档分析，即分析员工过去的业绩和工作情况，从而测评员工所具备的素质能力。

　　∵ 评价中心

　　1、定义：评价中心是依据素质模型综合运用各种测量手段，包括案例分析、角色扮演、无领导小组讨论等，测评出相关人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。

　　2、运用情况

　　评价中心技术又称情境模拟技术，最早起源于第二次世界大战时的德国军事部门。。1956年，美国电话电报公司首次将此技术介绍给美国企业界。到1972年，世界著名的大公司中有12家采用了这一技术，如通用电器公司、西尔斯公司、福特汽车公司、国际商用机器公司、俄亥俄州标准石油公司、柯达公司等。美国政府的一些部门也应用评价中心技术选拔人才。

　　评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。

　　美国电话电报公司从1956年起，用了长达8年的时间对这种技术的效度进行追踪研究，结果表明，该技术选拔中层管理人员效度极好。例如，在一次测试中，用评价中心技术进行预测，确定出55人是中层管理人员的最佳人选，追踪结果表明，评价中心技术的预测效度达0.78。经过8年的追踪研究，该公司正式决定采用评价中心技术作为其中层管理人员的选拔手段。现在每年参加该公司评价中心测试，希望晋升为中层领导的应试者达一万多人，其中只有不到半数的人可望获得晋升机会。

　　3、内容类别

　　目前应用评价中心技术选拔管理人才使用最多的方式是文件筐测验与无领导小组讨论两种。其实，一个完整的评价中心技术的评价程序，还应包括心理测验、管理游戏、角色扮演、预算计划小组等。

　　（1）文件筐测验

　　亦称公文测验。测验时，主试给被试一些公文，这些公文是经理或高级管理人员日常工作中必须处理的，其中有电话记录、命令、备忘录、请示报告等各种函件，是根据每个经理经常会遇到的各种典型问题而设计的，要求候选人在一定时间内处理完毕。处理后还要通过文字或口头方式，回答这样处理的原则与理由。美国电话电报公司使用的文件筐测验，要求候选人必须在3小时内以主管人身份处理25项事务──备忘录、定单和商业信件。评价人观察候选人的活动，看他们是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等。它主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等。适用于中高层管理者的选拔与评价

　　（2）无领导小组讨论

　　将候选人（一般限12人）组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。讨论过程中，可以对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。美国电话电报公司也曾采用过这种方式选拔管理人才。有这样一个例子：将五六个候选人组成一个小组，要求他们作为公司的经理，在规定的时间内提高公司的利润。这些候选人都掌握有关公司和市场的资料，但在他们中没有人被指定为领导人，他们如何达到目标，公司不作任何规定。一般情况下，在这些候选人中会有一人自觉地成为小组领导。那么，就根据领导责任对这个人的能力进行评定。小组中的其他成员则按在完成领导指派的工作上的合作精神进行评价。

　　为了给被试以额外的压力，该小组每20分钟会收到改变价格或成本的通知，有时恰恰是在全部问题解决了的时候收到通知。评价人始终注视候选者的表现，时间过得相当快，这种局面使参加选拔者极为紧张。有些人就是在这种压力下能很好地尽到职责，而有些人则没有做到，两者的对比是显而易见的。

　　在该项活动中，要评价的能力包括进取心、说服力、口述技巧、精力、灵活性及自信心等。

　　（3）预算计划小组

　　将候选人组成小组，为公司作预算计划，在制订预算计划的活动中评价候选人的合作能力、理财能力、口述技巧、领导能力及动力。

　　（4）角色扮演

　　角色扮演是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评委通过对被评价者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，通过观察被评价者在模拟情境中的行为表现，我们可以评价其角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制能力、思维的敏捷性、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级的能力、口头表达能力等指标；通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间；适用于较高层级的管理者。

　　（5）管理游戏

　　亦称商业游戏，是将所有的候选人按三人一组分开，要他们共同讨论有关生产、市场、销售以及财务等方面的问题。通过这种活动，可以评价候选人的组织能力、理财能力、思维敏锐力、紧张情境下的效率、适应能力及领导能力等。

　　（6）心理测验

　　即用标准化量表对候选人的性格、气质、能力等进行测量。主要测量言语能力、数字能力、推理能力、兴趣、态度及深层动机等。

　　其实，为了适应不同的要求，评价中心技术中的评价方式可以多种多样，评价专家也可以根据标准的程序设计适用于自己目的的评价方式与内容。例如，为了评价候选人的控制情绪能力、机智敏锐力及消除顾客抱怨的能力，佩内(J.C.Penny)就曾设计了愤怒的顾客电话测验。