对于员工管理一切都基于如何有利于公司目标的达成，在这个角度上讲，你和员工的关系是绩效伙伴的关系。那么如何真正管理员工需求呢？
　　
　　中国改革开放30多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在改革开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看，目前已经占据我国经济的半壁江山；从经济规模上来看，约占我国GDP总产出的65%-70%；从就业规模上来看，目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%.
　　
　　民营企业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智。
　　
　　但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意，希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。
　　
　　我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：“我每天都在加班，从来没有晚上8点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而公司的员工则抱怨道：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”
　　
　　很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题：系统且配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益。
　　
　　企业要研究员工需要什么？
　　
　　中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠“秒表科学”、“流水线”、“组织结构”等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠“管”员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。
　　
　　随后欧美国家的企业开始研究“人”的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么”的情况，要意识到“领导意味着使被领导者得到自由”。
　　
　　这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求：
　　
　　对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。
　　
　　中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。
　　
　　对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。
　　
　　中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。
　　
　　对于高级经理，必须考虑价值观层面的关系。
　　
　　高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企业的愿景价值达成共识。
　　
　　目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。
　　
　　企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没日没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些“熟人”在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中，也会引进“生人”加入，但企业本质仍是“熟人”管理。
　　
　　很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的指标进行评估，钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓“自己人”。
　　
　　这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。
　　
　　企业怎样突破熟人管理的瓶颈？
　　
　　企业要满足员工的需求，尤其是中高层的需求，首要的是必须突破熟人管理，要从管理人发展到管理组织。
　　
　　在国内传统商业管理中，一个基本的管理逻辑是：管理就是对于“人”的管理，而不是对于“组织”的管理。当从“人”这个起点出发后，企业所关心的问题就成为了具体的某个人，就成了品德修养、人际关系、协调能力等管理问题。管理必然会走向因人不同而区别对待的熟人管理。国内很多企业也有严格的制度，但究竟是否执行或者何时执行，则完全取决于个人，总裁会因人而异，本质还是熟人管理。
　　
　　为什么会有熟人管理，是因为熟悉，对熟人的信任。如果能在企业内建立广泛的信任，大家都是熟人，也就无所谓熟人和生人了。但要信任每一个人，这个难度更大，是一条很漫长的路，在这条路没有走到目标前，需要建立的是对制度的信任，通过信任制度，在制度的约束下信任任何人。
　　
　　但这也不意味着企业行为唯制度论。企业需要的是一种尊重制度的内在精神，按照制度内在逻辑去现场发挥，做决定的能力。而不是一天到晚看制度手册上怎么写。要防备从熟人管理又走到一个极端：军事化管理。
　　
　　企业感觉单纯依靠熟人不够了，引进了大量生人，又担心生人损害企业利益，于是很多企业就借助军事化控制加洗脑式宣传，把员工训练得没有额外思想，象工蚁一样完全听指挥。笔者曾经接触过类似的一些企业，企业门口树着创始人的雕像，创始人的话被做成语录在公司内悬挂，所有人都必须背熟。某集团的高级副总裁抱怨，“我只是被老板高薪请来鼓掌的”。这类企业的发展严重依靠老板本人，不会有反对的声音，公司老板的错误不会被纠正，而企业也留不住真正有能力的高级经理人。公司老板身边只有执行者和鼓掌者，老板每天都在思考会不会犯错，压力非常大。这实际上已经不是管理组织，而是独裁管理。
　　
　　管理组织，是基于对制度本质的尊重。国内各个企业的总裁和老板需要知道这样一个基本事实：现代企业的管理活动，并不是基于人的信任，而是基于组织的信任；现代企业之间的合作，并不是人与人之间的熟人信任，而是基于组织与组织之间的制度信任。
　　
　　对知识型员工的管理
　　
　　国际管理大师德鲁克先生早在上个世纪的60年代就提出，在21世纪，知识员工将全面崛起，对知识型员工的管理将成为新的管理难题。
　　
　　知识型员工，最初是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。最初主要指的是各层管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。知识型员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料，因此知识员工往往具有较高的流动性和较强的自信心。
　　
　　国内的民营企业经过30多年快速发展，企业同样面临着如何管理新形式下的知识型员工的问题。知识型员工的工作方式和衡量标准，与体力劳动者有很大不同，而国内很多企业往往是从来料加工、OEM等体力劳动发展起来的，管理习惯更适合对体力劳动者的管理，如果对知识型工作者采取同样的管理方式，譬如命令、服从、考核、执行等，管理效果往往很差。
　　
　　知识型员工有知识、有思想、有个性，智商、情商、胆商一个都不少，需求也相对比较复杂。有些想法和意见不会直接表达，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相应的回馈和适合他的工作安排（排除其他各种复杂的主客观因素在外），就会思想失落，甚至不得不选择离开。因此对知识型员工的管理，需要的更多的是授权而不是控制，如果保持开放的心态，尊重知识型员工在专业方面的话语权，用最终的价值目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。
　　
　　企业的发展，如果地基不牢，越发展会越危险。企业必须搭建一个稳定的管理机制，从老板到基层员工都在这个机制下工作，并持续地完善机制，企业才有可能实现再一次的业务突破。


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