用ｅ化方式提升企业绩效管理，ｅ化简单的说就是e-HR系统，那么如何用ｅ化方式提升企业绩效管理呢？

　　通过引入e-HR系统，四川蓝光地产集团搭建了人力资源管理和开发的高效平台，有效提升了企业的绩效管理水平，为企业未来扩张打下了坚实基础。
　　
　　从立足四川到全国扩张，蓝光地产业务发展步伐的不断加速，对人力资源管理提出了更高要求。蓝关地产副总裁肖风华表示，为支持业务发展，公司引入并持续升级其信息化管理系统，用有效的绩效管理支撑企业发展目标。
　　
　　绩效管理的难点
　　
　　Q：业务决定了企业的管理策略，地产行业的管理特点有哪些?
　　
　　A：首先，地产行业会在很大程度上受到政策的影响。第二，房地产开发通常是项目式的，所以具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点不同。第三，房地产开发的项目类型(产品结构)非常多样，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，它不像工业产品那样完全标准化。第四，地产项目具有明显的地域化特点。这四个方面对房地产企业的管理带来了重大影响。
　　
　　Q：具体的影响是如何体现在企业绩效管理中的?
　　
　　A：首先，由于受到政策影响，使得我们容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快。其次，由于周期性特点，我们的考核重点必须随着项目进度而不断调整，这增加了考核的复杂性。同时考核还分为对集团公司的考核与对项目子公司的考核，考核因而会更为复杂。再次，项目多样性体现了我们不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，比如有的产品走品牌路线，有的则要成为高周转流量型、现金流产品。这些复杂性导致我们对不同项目绩效考核目标存在着较大差异。最后，地域化必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。
　　
　　Q：这些特点使得我们的管理，而不仅仅是绩效管理，会面临很大挑战。
　　
　　A：在绩效管理上，我们遵循了如下几个方面原则。首先，我们认为绩效管理是确保企业战略落地的有效工具，蓝光有滚动的3年战略规划，通过绩效管理，我们可以将这些战略目标进行有效分解。这种分解是通过两条主线进行的，一条是基于时间和空间上的分解，一条是基于人和事的分解。第二，蓝光通过绩效管理建立了内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动公司商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展。第三，通过绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。
　　
　　Q：蓝光绩效管理的特色是什么?
　　
　　A：简单来说有四个特色。第一，我们以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化。第二，我们对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡记分卡的考核机制。第三，我们将组织、团队绩效考核和个人绩效考核相结合。第四，我们实现了量化和电子化的绩效管理。
　　
　　Q：这是一种非常完美的状态，但是这种完全和财务挂钩，强调量化绩效管理的方式一直以来都备受诟病，比如索尼的绩效管理体系。
　　
　　A：定性有定性的优势，定量有定量的长处。定量考核是计算出来的，相对简单，而且量化考核便于e化，是实现有效管理的重要办法。而定性考核要求考核主体和考核对象的设计更加严谨。中国人讲考核，大多会寻求定性和定量的结合，其关键是两者的平衡。这是绩效管理中的一个难点，也是我们一直思考的问题。
　　
　　Q：主要的难点是什么?
　　
　　A：绩效管理需要在“简单高效”和“复杂有效”之间权衡。追求简单高效是管理者的重要目标，但很多企业的管理往往是复杂有效，而不是高效。这个逻辑很简单，复杂了怎么可能高效呢?所以管理者、经营班子和投资人需要反复去权衡。同时，这也和企业的发展阶段、企业文化及价值观息息相关。
　　
　　Q：蓝光希望通过量化方式将考核关系简单化，但如果体系设计不完善，最后拿出的结果偏差很大，依然无法达到企业希望的管理效果。如何避免这一问题呢?
　　
　　A：这一问题是非常普遍的，因此更需要保证整个绩效管理体系的科学严谨性。我们现在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡记分卡考核过程中，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。我个人认为，BSC涵盖了MBO和KPI，绩效指标体系是MBO指标分解的过程。这是“简单高效”和“复杂有效”权衡中的第一个难点。
　　
　　第二个难点是如何将指标价值有效分解、并进而实现压力传导。我们通常情况下都会考虑指标的设置问题，设计多少个指标合适，多一点好还是少一点好?指标结构是否合理，指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉?这是目标体系的一个重要前提，在这些前提之下，再由不同的管理者进行指标分解。
　　
　　Q：不同的管理者就会有不同的分解动作。
　　
　　A：必须要避免宽严不均。有的管理者比较严格，分解指标的时候就会将指标门槛设置的高一些，反之就会低一些。另外，要避免指标设置避重就轻。而地产公司还会面临集团总部和分公司考核的关系问题，项目子公司作为利润中心，处理不好管控定位和权责关系就会产生子公司和总公司的博弈。这是我们考核中经常面临的一些问题，这几个难点也会相互影响。
　　
　　e化绩效管理
　　
　　Q：信息化有助于解决管理中的一些难题，蓝光的e-HR是怎样建设的?
　　
　　A：我们的信息化建设起步较早，在12年前就开始了。我们的财务采用了用友NC5.02版本;业务运营体系正在和明源合作;而人力资源管理方面则采用宏景e-HR软件，建立了一套以人的发展为核心的人力资源管理信息系统，上线两年时间，已经比较成熟。
　　
　　Q：目前人力资源管理信息化建设取得了哪些成效?
　　
　　A：第一，信息化提高了整体工作效率，目前我们基本统一了人事信息数据库，实现了蓝光地产和各分公司各种人事报表的自动生成和汇总;第二，把人力资源管理流程通过信息化平台规范起来，目前从员工入职、转正定级、岗位变化、内部调动，直到人员退休的整个人事流程都可以通过系统完成，而且可以非常方便地查询、统计;第三，我们启用了薪资管理、保险福利、人员管理等人事管理业务，对各级员工的工资调整、核算、统计、发放都实现了自动化。通过这套系统大大提高了管理效率，减少了手工操作。
　　
　　Q：从绩效管理角度看，信息化的作用有哪些?
　　
　　A：绩效管理是我们一直以来很重视的部分，现在基本上实现了对员工的360度在线测评，实现了结果计算、分析。这套系统能够强化组织绩效和个人绩效的结合，强化绩效考核结果和个人收入的挂钩。未来我们希望通过绩效管理系统的升级，进一步大幅度降低绩效管理的工作量，降低企业绩效管理落地难度，同时降低我们的管理成本。我们希望通过与宏景的合作，打造行业领先的绩效管理解决方案，真正提升企业整体业绩，激励员工持续改进。
　　
　　Q：您觉得蓝光地产的人力资源信息化建设有什么经验教训?
　　
　　A：信息化能够推动企业人力资源管理升级，提升管理效率和效能，但是它本身是一种管理工具，不能够替代我们自身管理的主观能动性和管理变革。变革意识是企业高层和人力资源管理工作者必须时刻思考和推动的，我们要用好信息化管理这个工具，找到合适的管理手段和方法，但是它不能代替我们去思考，这是一个很根本的问题。