管理培训中有很多知识和内容，作为一名企业管理者，如何帮企业有效利用管理培训？以下是管理培训的价值实现资料，仅供参考。

　　中国经理人提升管理技能的需求催生了成千上万家专门提供管理培训的公司。从培训需求的分析到培训目标的确立，从培训计划的制定到培训资源的调动，再到培训效果的客观评估，管理培训企业应当如何实现自身的竞争价值并更好地为中国企业服务？来自管理培训公司的十多位负责人及资深顾问就这些问题展开了讨论。

　　如何帮企业有效利用管理培训？

　　当管理培训成为一种风尚，开始有越来越多的企业走入了"为培训而培训"的误区。几乎所有的培训公司都曾遇到过客户类似的疑问：为什么员工的改变不明显？培训为什么没有达到预期效果？曾在培训行业有过十多年丰富经验的智越咨询首席顾问蔡汶倩提出，单纯跟风模仿地选择培训，是无法达到良好效果的。

　　理清客户最终目的 蔡汶倩认为，培训不是万灵丹，而是为企业传递某种信息的工具。她举例说，经常有销售经理打电话来要求公司提供一些销售课程。这时培训顾问首先要了解对方的最主要用意是什么：是提升销售业绩、改善销售流程、还是要改变销售态度等等，再有针对性地设计课程。"企业有时并不清楚这些课程的差别，所以我要帮助他们理清培训的目的。"

　　全面了解企业背景拓扑企业的陈勇根据自己的经验说，要做好一个培训，首先对客户的企业文化、营销模式、盈利模式，以至于整个公司的运作系统、创始人的个性特征都应有相当的了解。另外，了解培训对象也很重要。"如果对他们的文化程度和喜好没有起码的研究，那培训只能是浮于表面。"

　　亚太管理培训中心的彭昌龙同意这种说法。他认为有些在国外流行的概念、理论并不一定适应中国企业的实际情况，必须根据实际调研结果，与客户共同磋商培训方案。企业文化、运营模式以及内部人员之间的协作沟通方式，都是培训能否收到回报的要素。

　　标准化兼顾个性化现在的管理培训包括两个层面。一是供企业选择的标准化课程；二是为企业量身定做的个性化课程。图易顾问公司的朱智文介绍说，培训机构几乎从来不会提供一套事先设计好的完整课程，或多或少都会根据客户需求加以调整。

　　鹰孚咨询的汪渊菁把培训顾问比喻为医生，标准化课程比喻为现成的药方。她形象地指出，医生为每一个病人所开药方都不同，即使是相同的药，剂量也会因人而异。因此个性化的管理培训，对企业的发展更为有利，事实证明也更受企业的最终决策者们欢迎。

　　重视在岗培训一些企业的员工在参加培训课程时，常反映有醍醐灌顶之感，思路豁然开朗。而课程结束后回到工作岗位上，仍然继续着原先工作方式的惯性。汪渊菁认为，受训者之所以觉得培训效果不佳，是因为单纯的理念如果不与工作结合就很容易被遗忘。"必须让客户了解，我们传授的理念要和企业里的工作系统结合起来，才能够在经过一段时间后见成效。"

　　帮助客户评估效果培训公司后期提供的服务和评估很重要。但许多培训公司提出，对于一些潜移默化地改变工作态度、管理风格的培训来说，其效果的量化评估是普遍存在的难题。

　　陈勇和石安介绍自己的经验说，虽然软性培训的效果难以判定，但在目标与需求明确的前提下，仍然可以依据与经营业绩的相关程度来评判。而鹰孚咨询的杜正国则建议，可以邀请中立的第三方进行效果评估，这样有利于双方达成共识。

　　是否发展咨询式的培训？

　　在业界竞争日益激烈的情况下，一些培训公司开始将咨询与培训相结合，寻求竞争中的突破口。朱智文等提出，用咨询的观念来做培训，能够更有效地向客户传递信息和价值。

　　借鉴首席教育官功能毕询科技的周容海曾在GE任职多年，他认为GE的首席教育执行官（CLO）一职值得企业借鉴，同时也是将来培训公司可采用的一个盈利模式。首席教育执行官的职责是站在战略层面，帮助企业进行诊断，在现阶段需要何种培训。

　　当企业进入一个新的业务领域或新的市场环境时，都需要有相应的培训战略跟进。周容海指出，培训公司不应过于关注细节，而应当成为有战略高度的咨询专家，帮助企业搭脉，如何针对企业的发展战略设计培训战略，并保证其顺利的实施。他预言说，培训战略的制定，是未来真正有开发价值的业务。

　　成本是主要难题现代卓越的何朝霞对这种培训方式的出路提出疑问。她表示，培训市场竞争激烈而趋于无序，很多时候不得不比拚课程价格。虽然现代卓越目前也为客户提供各种前期后期的方案服务和评估，但如果提供咨询式的培训，势必公司要投入更多的精力调研客户的特点和背景，这将有可能超出客户承受的价格限度。"咨询式的培训不是不可以做，但是推广起来比较困难。"

　　提供资源创造附加值蔡汶倩针对成本难题指出，培训公司如果能够为客户创造出其真正需要的价值，双方在价值观上达成一致，那么有些时候价格并非最大的问题。

　　从事教育培训的王飞赞同这种观点。她认为客户在寻找培训机构时，对价格往往做好了预算准备，关键是双方应切准结合点。"让他觉得你是为他服务的，而不是来赚钱。"她介绍中迪的经验说，要时刻强调自己是资源平台，是服务方、支持方、企业的后盾。中迪甚至可以为客户提供合适的人力资源和产品规划。如果培训公司合理发展自身的咨询业务，为客户创造附加值的同时，也就建立起保护自己的竞争壁垒。

　　如何平衡培训外包和企业内训的关系？

　　企业培训不外乎两种选择：将培训工作外包给专业的培训公司，或由内部的资深员工担任培训师。如何合理地采用这两种各有利弊的方式？培训顾问们就这个问题提出了各自建议。

　　培训对象决定培训方式陈勇对自己以前的两家客户进行了比较。其中一个客户是IT企业，公司员工都熟练掌握电脑，它的大部分培训完全可以通过企业内部的网络通讯来完成，员工们在公用的网络上分享信息，交流经验。而另一个客户是以服装起家的企业，陈勇则建议它的总经理聘请培训机构，由正规的培训顾问来操作。他认为，选择外包还是内训，主要根据企业各自的软硬件环境以及培训对象的素质和思维模式来决定。

　　培训内容决定培训方式蔡汶倩与何朝霞等人认为，涉及管理实践方面的培训选择外包比较适合。管理理念日新月异，而大部分企业内训师的经验积累限于本企业，与外界结合度不高，不利于博采众长。同时，由第三方针对企业内部管理误区提出解决方案，更有说服力而易于被员工接受。

　　朱智文则建议，涉及到企业文化和价值观方面的培训，最好由企业内部进行。每个企业的文化价值观都不同，内部的引导方式也不一样，"为了省事，请外面的人来讲一套文化理念，有时候冲突很大，对企业本身也没有用。"

　　成本比较难分高低有些企业认为培训外包的成本较高。何朝霞介绍说，一家跨国企业客户曾经希望通过用内训取代外包的做法来降低成本，但做了两期后又重新选择了外包服务。她替客户算了一笔账："培养一个公司兼职内训师的成本，基本上就达到了原预算，而内训师自己也有很多其他工作，时间成本是无法衡量的；如果重新外聘全职培训师，企业投入的成本也一样非常高。所以比较成本不能只看表面。"

　　王飞指出，并非所有企业都有能力和精力去培养优秀的培训师、开发一套完整的培训课程。因此由专业的培训机构设计和操作，并与众多的企业分享，会更有利于资源的合理分配。培训顾问们最后建议企业事先做好内外资源的优劣对比、合理安排成本，选择最优的培训组合方式。

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