财务报表作为普通投资者能拿到的最可靠的信息，在价值投资上的地位是很非常重要的，下面企业管理网为大家提供了用财务报表锻炼五大神功，欢迎浏览。

　　著名华人导演李安执导的经典作品《卧虎藏龙》，荣获2001年奥斯卡最佳外语片、最佳摄影、最佳服装与最佳音乐四项大奖，许多影迷对片中浓郁的人文气息、精彩创新的武打画面，一直津津乐道。在美国著名的商学院里（例如麻省理工学院的斯隆管理学院），《卧虎藏龙》却被多次用来当作企业伦理的个案讨论教材。你能想得明白这是为什么吗？那是因为：武功盖世、能飞檐走壁如履平地的大侠李慕白（周润发饰），在礼教观念的规范下，明明与女侠俞秀莲（杨紫琼饰）互相爱慕，表达爱意的最大尺度却仅止于握手而已。这里面有着十分强烈的自我克制精神。对企业的高阶主管而言，再严密的法律规范总有被破解的时候，只有建立在正确价值观之上所产生的自制行为，才是实践企业伦理的最好办法。因此，在《卧虎藏龙》一片中，当众人都在争夺神兵利器“青冥剑”，或想偷学武当派奇妙的武功招式“玄牝剑法”时，李慕白失望地将“青冥剑”扔到河里，感叹地说：“没有正派的武功心法，空有宝剑和招式又有何用？”而想要追求财富的投资人，最重要的是在资本市场中找到人品与武功都是上乘的“李慕白”。
　　
　　每个企业经理人都想练就一身高强的管理武功，而财务报表可以协助经理人锻炼出“五大神功”。这五大神功分别是：
　　
　　1．坚持正派武功的不变心法：虽然听起来有点儿八股，但是这个不变的武功心法值得一说再说——财务报表的核心价值是实践“课责性”。
　　
　　2．活用财务报表分析的两个方法：财务报表是利用“呈现事实”及“解释变化”这两种方法，不断地拆解会计数字来找出管理的问题。
　　
　　3．确实掌握企业的三种活动：财务报表最大的威力，是系统地呈现企业有关经营（operating）、投资（investing）与筹资（financing）这三种活动，并说明这些活动间的互动关系。
　　
　　4．深刻了解四份财务报表透露的经营及竞争讯息：任何企业活动都可以汇整成“资产负债表”、“利润表”、“现金流量表”与“所有者权益（或股东权益）变动表”四份财务报表。
　　
　　5．加强领导者必备的五项管理修炼：根据麻省理工学院著名的“斯隆领导模型”（SloanLeadershipModel），领袖必须具有形成愿景（visioning）、分析现况（analyzing）、协调利益（relating）、尝试创新（inventing）及激励赋能（enabling）五项核心能力。
　　
　　财务报表何以能协助未来的企业领袖锻炼这五大神功？以下将进一步说明。
　　
　　一个坚持
　　
　　财务报表最重要的使命就是实践课责性。《新约圣经•马太福音》中有个讨论课责性的有趣故事：
　　
　　某个主人即将前往国外，就叫了仆人来，按照每个人的才干分配他们银子：一个给了5000，一个给了2000，一个给了1000。那个领5000的随即拿去做买卖，另外赚了5000；那个领2000的也照办，另外赚了2000；那个领1000的却掘开地，把主人的银子埋起来。
　　
　　过了许久，主人回来和他们算账。
　　
　　那个领5000银子的又带着另外的5000来，说：“主啊，你交给我5000银子。请看，我又赚了5000。”主人说：“好，你这又良善又忠心的仆人，你在不多的事上有忠心，我要把许多事派你管理。”那个领了2000的也来，向主人说：“主啊，你交给我2000银子。请看，我又赚了2000。”主人十分喜悦，也颇多嘉许。
　　
　　那个领1000的却说：“主啊，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我很害怕，就把你的银子埋藏在这里，请看，你的原银子在这里。”主人回答：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛，就当把我的银子放在兑换银钱的人那里，到我来的时候，可以连本带利收回。”于是，主人夺过他这1000银子，给那个拥有10000银子的仆人。主人的经营理念是：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
　　
　　这个故事提供两个深刻的管理启示：
　　
　　1．故事中的主人不只要求资产价值的保持，更要求投资报酬率的提升。那个将主人托付现金（银子）埋起来的仆人，以现代标准来看，只算是胆怯或懒惰之人，比起涉及重大财务弊案的诸多现代经理人，那位埋银子的仆人还不是“恶仆”，至少银子并没有被他拿来中饱私囊！
　　
　　2．主人分配资源的逻辑，是按仆人投资绩效进行“汰弱存强”，而不是“济弱扶倾”。事实上，这就是现代资本市场的逻辑——资本追求提升投资报酬率的机会。经济社会中的强者会被分配更多的资本，而弱者将被剥夺所拥有的资本。所有强势的主人（股东）都是“忍心”的人，他们要求在“没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛”，这代表主人关心的重点是投资结果，不想听失败的借口。
　　
　　企业的首席执行官及所有高阶主管，都应是忠于所托的仆人，在商业行为上也应展现高度的诚信原则。
　　
　　具有诚信的声誉往往能大幅减少交易成本。关于这点，巴菲特分享了一个有趣的故事。
　　
　　2003年春天，巴菲特得知沃尔玛有意出售一个年营业额约230亿美元的非核心事业，该事业名为麦克林（McLane）。多年以来，巴菲特一直把《财富》杂志所调查“最受人景仰的企业”那一票投给沃尔玛，因为他对沃尔玛的诚信和经营能力有着高度的信心。当时整个收购交易出奇的简单迅速，巴菲特和沃尔玛的首席财务官面谈了两小时，巴菲特当场点头同意购买金额，而沃尔玛的首席财务官只打了通电话请示首席执行官，交易就宣告结束。29天后，购买麦克林的15亿美元款项，就由伯克希尔-哈撒韦公司直接汇入沃尔玛账户，中间没有任何投资银行介入。这种交易是否太过于草率？巴菲特说，他相信沃尔玛财务报表所提供的一切数字，因此计算合理的收购价格对他轻而易举。事后也证明，沃尔玛提供巴菲特的各项数据的确坦诚无欺。
　　
　　相对地，心理学家近期的研究显示，不诚信的商业行为（例如做假账、广告不实等），即使未遭遇政府罚款或诉讼赔偿损失，也会造成企业隐藏性的成本。这些隐藏性成本包括：
　　
　　1．因声誉受损导致的销售下跌。根据该项研究，相当多的消费者会因企业不诚实的商业行为，停止或减少对该企业产品与服务的消费。
　　
　　2．由于员工与企业组织的价值观发生冲突，会造成诚实的员工求去、不诚实的员工反而留下的“反淘汰”情形。
　　
　　当不诚实的员工比例增加，企业监督员工的成本会大幅增加，而企业因不诚实行为所造成的损失也会增加。
　　
　　3．当企业加强监控员工后，员工会产生不被信任的不满、生产力降低等负面影响。
　　
　　由于这是一连串的隐藏性成本，无怪乎世界著名的台湾集成电路公司董事长张忠谋竭力倡导“好的道德等于好的生意（Goodethicsisgoodbusiness.）”，并以“志同道合”作为求才首选。
　　
　　两个方法
　　
　　为了彰显对主人的课责性，《马太福音》中的仆人必须将手上的银子交由主人盘点，确认金额无误，这就是“表达事实”。仆人也必须仔细说明他们从事何种经营活动、造成的收入与支出各是多少，合理地解释银子数量为何增加或减少，这就是“解释变化原因”。倘若主人无法亲自查证银子数量，仆人便必须编制报表，对现有银子数量和增减项目进行说明。这种提倡课责性的活动就是“财务报告”（financialreporting），使用的工具就是财务报表。但是，这种主仆关系经常存在“信息不对称”的情况。假设主人没回国，看不到银子，主人就必须找一个具有公信力的第三者，检查仆人所宣称的银子数量，并确认仆人对经营状况的说明，这个第三者就是现在所谓的“会计师”。在撰写《马太福音》的两千年后，企业经济活动的复杂性远超过当时，但“表达事实”与“解释变化原因”，仍是达成财务报表课责性的两个基本方法。
　　
　　虽然任用会计师必须经过主人（股东会）同意，但谁能当候选人，却通常是仆人自己决定的。此外，仆人可能会对会计师施以压力，要求他提供有利于自己的意见。不道德的会计师，还可能在利益引诱下与仆人勾结，一起欺骗主人，这又演变成另一个严重的问题。举例来说，安然案里一些回避证券主管单位监督的方法，就是安然的签证会计师安达信事务所（AutherAnderson）协助构思的。
　　
　　上述两种方法和财务报表的两种基本数量关系密切：
　　
　　1．存量（stock）：代表特定时点企业所拥有的财务资源，例如有多少现金及应收账款等。对于存量，我们要求“表达事实”，重点在于确认它的存在及数量正确。
　　
　　2．流量（flow）：代表一段特定期间内财务情况的变化，例如每年度的营收与获利金额。对于流量，我们要求能“解释变化的原因”。财务报表对经理人及投资人的最大功能，并不是直接回答问题，而是帮助他们提出问题，进而理清管理问题的核心。
　　
　　台塑副董事长王永在先生在一次专访中提到，所有的管理现象只要抽丝剥茧，当你问到第六个问题时，几乎都能彻底理清。王永在先生的见解，并不是精确的科学定律，而是沙场老将多年的宝贵经验。这种精神与做法，就如郭台铭先生所强调的，经理人必须不断地拆解问题，直到深入了解每个细节为止，因为“魔鬼都躲在细节里”！
　　
　　财务报表的主要功能是提供“问问题”的起点，而不是终点。毕竟财务报表呈现的数据通常加总性太高，无法直接确认管理中的问题所在。例如沃尔玛的总营收来源非常广，如果沃尔玛想了解营收变化的原因，可以从地理区域（美洲vs.欧洲）、顾客别（一般消费者vs.大盘商）、产品别（日用品vs.生鲜食品）等不同角度切入。
　　
　　因此，财务报表主要是管理阶层用来问问题的工具，而不是得到答案的工具。至于管理问题的真正答案，必须倚赖经理人更细致深入的剖析。
　　
　　三类活动
　　
　　在几年前的清明祭祖活动中，意外地，我自族谱中发现自己居然是帝王之后，祖先可向上追溯到汉高祖刘邦（前256年~前195年）。从此以后，关于这些“帝王级”祖先如何经营他们的“家族企业”，我一直抱持莫大的兴趣。在台湾大学上课时，我向学生们炫耀了自己显赫的列祖列宗，有位学生开玩笑说，刘家祖先的确不得了，但是后代子孙好像没那么高明。我立刻加以辩驳：“香港的著名影星刘德华与2004年在雅典奥运会勇夺110米栏金牌的刘翔，都是近代刘家了不起的知名人物哩！”
　　
　　事实上，刘家王朝在管理思维上的确有过人之处。以商业观点比喻，汉高祖刘邦是中国历史上第一个“平民创业家”，他创业成功的关键是“用对的人”。关于自己何以成功，刘邦作了个精辟无比的分析：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”（《史记•高祖本纪》）
　　
　　“用对的人”之所以重要，是因为他们会“做对的事”，而且会把对的事做好。以现代管理术语而言，身为领袖的刘邦，充分认识到企业三大类型活动的重要性，这三大类型活动也正好是财务报表描绘的主要对象：
　　
　　1．策略规划活动（以张良为代表）：企业的策略规划，具体表现在财务报表上的是投资活动（investingactivities）。投资活动决定企业未来能否成功，正确的投资能使企业保持良好的发展，创造更高的市场价值；不正确的投资不仅会造成短命王朝，甚至会使“股王”沦落为“毛股”。所谓的投资活动，不只是指把钱用在哪里的决策，也包括把错误投资收回来的决策（divest）。
　　
　　2．后勤支持活动（以萧何为代表）：后勤支持活动具体表现在财务报表上是筹资活动（financingactivities），也就是资金流。现代企业的“粮道”就是资金流。资金充足流畅，经营或投资活动就能可攻可守，员工及股东才能人心安定。
　　
　　3．市场占有活动（以韩信为代表）：市场占有活动具体表现在财务报表上是经营活动（operatingactivities）。经营活动决定企业短期的成功，它的重点是营收及获利的持续增长，以及能由顾客端顺利地收取现金。
　　
　　关于投资、筹资与经营等三种活动更进一步的定义，以及三者间相互的关系，将在第六章《别只顾加速，却忘了油箱没油——现金流量表的原理与应用》深入说明。事实上，会计数字只是结果，管理活动才是组织创造价值的原因。分析财务报表不能只看死板的数字，还要能看到产生数字的管理活动，并分析这些活动所可能引导企业变动的方向。
　　
　　这三种活动的关系十分密切，成功的经营活动可能代表企业目前业务仍有广阔的投资空间，也会使得股东或银行乐于继续提供融资。
　　
　　用财务报表锻炼五大神功(3)
　　
　　四份报表
　　
　　任何复杂的企业，通过帕乔利密码的转换，都能利用下列四种财务报表叙述它的财务情况。
　　
　　许多企业人士喜欢膜拜“四面佛”，据说能保佑企业财运亨通。事实上，每个企业本来就“供奉”着四张财务报表，不妨将之视为引导竞争及管理活动的“四面佛”！这四份财务报表分别简述如下（各份报表细节将于第四章至第七章中详述）：
　　
　　1．资产负债表（BalanceSheet）：它描述的是在某一特定时点，企业的资产、负债及所有者权益（或股东权益）的关系。简单地说，资产负债表建立在以下的恒等式关系：资产＝负债＋所有者权益。这个恒等式关系要求企业同时掌握资金的来源（负债及所有者权益）与资金的用途（如何把资金分配在各种资产上）。资产负债表是了解企业财务结构最重要的利器。
　　
　　2．利润表（StatementofIncome）：它解释企业在某段期间内财富（股东权益）如何因各种经济活动的影响发生变化。简单地说，净利润（NetIncome）或净损失（NetLoss）等于收入扣除各项费用。利润表是衡量企业经营绩效最重要的依据。
　　
　　3．现金流量表（StatementofCashFlows）：它解释某特定期间内，组织的现金如何因经营活动、投资活动及筹资活动发生变化。现金流量表可以弥补利润表在衡量企业绩效时面临的盲点，以另一个角度检视企业的经营成果。现金流量表是评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。
　　
　　4．所有者权益（或股东权益）变动表（StatementofStockholders’Equity）：它解释某一特定期间内，所有者权益（或股东权益）如何因经营的盈亏（净利或净损）、现金股利的发放等经济活动而发生变化。它是说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。
　　
　　中国大陆编制这四份报表与衡量报表上各项数字的方法，系依据1992年11月30日财政部发布并自1993年7月1日起施行的《企业会计准则》，由于该准则专业性太高，财政部成立由各方面代表参加的会计准则评审委员会，作为制定和实施会计准则的咨询机构。另外在国际间均以“一般公认会计准则”（GenerallyAcceptedAccountingPrinciples，简称GAAP）为依据。国际间通常由立法机关制定法律，授权会计专业团体自行制定及修正，例如美国的会计准则制定组织为“财务会计准则委员会”（FinancialAccountingStandardBoard，简称FASB）；世界上另一个对GAAP影响深远的组织是“国际财务会计准则委员会”（InternationalAccountingStandardBoard，简称IASB）。至于财报中各项数字产生的细节（如何估计无法回收的应收账款、长期借款在未来各个不同年度的还款金额等），都将在财务报表的附注（footnotes）中加以讨论。广义的财务报告活动，还包括管理阶层对企业经营活动的讨论与会计师的签证意见。
　　
　　普遍而言，一般公认会计准则的制定过程，除了参考会计的学理，也受到政府法令规范及产业界压力。举例来说，美国科技产业长期以来反对将员工认股权（stockoption）当成企业的费用。
　　
　　1970至1980年代的台湾知名歌星万沙浪先生，曾以一曲《风从哪里来》风靡海内外，若将这首歌的歌词稍微更动，把“风”字改成“钱”字，就变成说明财务报表的好口诀：“钱从哪里来，要到哪里去？有谁能告诉我，钱从哪里来？”前两句歌词指的是资产负债表，它的目的是陈述组织资金的来源及用途。
　　
　　后两句歌词是指其他三份财务报表，目的都在于解释企业财务资源或股东权益的变动。接下来的歌词，对经历过亚洲金融风暴、美国911恐怖袭击事件、SARS疫情的企业经理人与投资人，一定使他们感触良多：“来得急，去得快，有欢笑，有悲哀……”
　　
　　五项修炼
　　
　　麻省理工学院发展出著名的“斯隆领导模型”，笔者相信，财务报表能协助企业经理人，修炼该模型所宣扬的五种核心领导能力。
　　
　　形成愿景（Visioning）
　　
　　领导能力最重要的核心，是使个人或团体产生共享的愿景。过去几年，某些企业的首席执行官，对未来有着华而不实的陈述（例如企业未来5到10年营收、获利的复合增长率至少有20％至30％），使得“愿景”两字令一般投资大众望而生畏。但我深信，任何经理人借由阅读成功且令人尊敬的企业的财务报表，都能体会“谈愿景”并不是唱高调，它其实是建立在不断“说到做到”所产生的坚实信念上。举例来说，沃尔玛的公司网页提供它上市以来所有的财报档案，任何人若将1971年迄今的年度财务报表快速浏览一遍，相信能自创办人沃尔顿每年检讨过去、策励未来的讨论中，分享他对零售业的愿景与热情，也能了解为何他能将沃尔玛由1971年市值仅24万美元，提升至2006年平均市值约2000亿美元。
　　
　　沃尔玛曾如此定义自己的愿景：“让普通老百姓有机会和有钱人购买一样的东西。”此外，沃尔玛也用会计数字说明它未来的愿景。1990年，沃尔玛的年营收约为326亿美元，获利约为12.9亿美元。沃尔玛当时宣称，它将正式成为全国性的零售业者，并要在2000年成为年营收突破千亿美元的公司。这个野心勃勃的愿景，促使沃尔玛在1997年就顺利达成了——创造了1048.6亿美元的营收，且获利达30.6亿美元。到了2000年，沃尔玛的营收竟然已高达1913.3亿美元，获利62.9亿美元，超出10年前预期目标高达90％之多。事实上，好的愿景并不是空洞的口号，它是具有高度挑战性、能激发员工拼斗意志、又确实可行的目标。财务报表的数据能成为沟通愿景、形成共识的重要工具，也能成为检视愿景是否确实可行的基础。
　　
　　然而，成功的事业不一定要来自伟大的愿景。我的另一位祖先——东汉光武帝刘秀（前6年~57年），就曾留下一个年少时代“胸无大志”的例子。他说过：“为官当作执金吾，娶妻当娶阴丽华。”执金吾是首都（长安）戍卫司令，出巡的时候热闹风光；而阴丽华是刘秀同乡富豪家的女儿，算是小家碧玉的姿色。这些目标看来都不远大，但是在之后的诸多事件中，刘秀的军事才干及领袖气质逐渐展现，最后发展出逐鹿中原的愿景，成为一代英明君主。柯林斯（JimCollins）与波拉斯（JerryI.Porras）在其著作《基业长青》中也印证了一件事——伟大的企业（如沃尔玛、通用电气、默克药厂等），多半拥有平实的愿景。如果企业经理人肯多花点时间，阅读这些公司的财务报表，以及首席执行官在年度财务报表中的讨论文字，对于了解企业如何形成与实践愿景，相信有极大的帮助。
　　
　　分析现状（Analyzing）
　　
　　领导力的第二项重点是认清现状、不脱离现实，以便在复杂及混沌的环境中，作出妥善的策略规划并执行营运计划。著名管理顾问博西迪及查兰便指出，经理人面临的最大危机之一就是脱离现实。
　　
　　至于脱离现实的原因，主要来自使用过滤后的信息、选择性地聆听、一厢情愿地思考等毛病。财务报表则要求经理人，必须不断借着面对市场交易活动的现状来认清事实。有些经理人可能一厢情愿地认为，自己的产品或服务具有特殊利基（niche），但是利润表中的毛利（市场售价减去制造成本）不断下降，迫使经理人认清产品或服务已沦为与其他竞争者相去不远的“商品”（commodity），进而开始规划新的产品开发策略。2005年年初，台湾海峡交流基金会董事长辜振甫先生以88岁高龄去世。辜先生最为人盛赞的是他长远的眼光，不过我恰好发现，辜先生更是重视财务报表教育意义的有心人。他为二公子辜成允先生（目前是台湾水泥公司董事长）准备的领袖训练课程很另类——到勤业（在大陆称为“德勤华永”）会计师事务所当三年的查账员。因为辜先生相信：“学会看报表，才能深入核心。”只有深入现状的核心，才能找到经营管理的重点。
　　
　　用财务报表锻炼五大神功(4)
　　
　　协调利益（Relating）
　　
　　关于领导力的第三项重点，即是在众多利益相关者（stakeholders）间建立和谐关系，平衡他们的利益，并达成有共识的组织变革。对于企业与各个利害相关人，财务报表有系统地汇整各种资源的获得与给予的关系，例如薪资之于员工、应收账款之于客户、应付账款之于供货商、借款之于银行、股利之于股东、税金之于政府等。历史经验显示，在景气繁荣或企业获利增长之时，由于各个利害关系人雨露均沾，不太会感受明显的利益冲突，容易相安无事。但是在景气不佳、公司获利走下坡时，“你赚就意味着我赔”的零和游戏气氛就十分强烈。举例来说，近年海内外部分公司的高阶经理人，被指责在经营绩效不佳的情形下仍坐拥高薪；高科技产业员工分红、配股被指责造成了股东权益的稀释；高科技产业享受种种企业及个人的赋税优惠，被认为对政府财政鲜少贡献。
　　
　　当企业处于景气低迷且竞争日益激烈之际，如何协调各个利益相关者的利益，不仅是近年极受重视的“公司治理”的重心，也是财务报表分析中极为重要的议题。
　　
　　尝试创新（Inventing）
　　
　　关于领导力的第四项重点，便是在组织的管理体系或技术体系里发现新的做事方法。财务报表虽然不能直接引导创新，但能协助领导者确认各种创新活动是否具有商业价值。例如戴尔电脑首创的直销经营模式，在1994年至2003年之间，使其销售和管理费用占营收的比例，较主要竞争对手惠普科技（HP）少了5％到8％。在一个净利率平均不到6％的产业，这种成本领先的幅度，使戴尔在定价与销售上占尽先机。1993年到1994年之间，戴尔曾在美加地区采用直销与传统零售通路并行的方式。经历了1993年公司唯一的亏损后（亏损500万美元），戴尔在1994年放弃了经销通路，重新聚焦于直销通路，一年内就转亏为盈，获利1.5亿美元。此后，戴尔对于直销模式不再动摇。由此可知，以财务报表作为回馈机制，能巩固尝试创新的成果。
　　
　　激励赋能（Enabling）
　　
　　至于领导力的第五项重点，是确保有足够工具及资源来实践、继续共享的愿景，也就是所谓的“激励赋能”。在景气变化莫测的时代，强大的财务资源，是安定员工人心的最主要力量。因此，思考有关“激励赋能”的议题时，最重要的课题之一便是维持组织财务的安定。
　　
　　微软的盖茨曾在一次专访中表示，他要求微软的现金及短期投资，能应对万一微软一年没收入时所有必要的研发、人事及其他业务开销。的确，自2000年开始，微软的现金及短期投资就一直高于当年度营收。以2003年为例，微软的现金及短期投资金额高达490亿美元，是营业额321亿美元的1.5倍，约占总资产的62％。这种作为乍看之下产生了闲置资金，但留下足够的“空白”，提供企业充分的弹性与安定性往往是领导者深谋远虑的智慧。
　　
　　金庸七伤拳的启示
　　
　　金庸武侠小说《倚天屠龙记》描述过一门奇特的武功“七伤拳”，特色是对付敌人虽威力无穷，但使用时也会伤害自己，亦即所谓的“伤人一寸，伤己一尺”。《倚天屠龙记》描写金毛狮王谢逊为替家人报仇，偷偷学会了七伤拳，但是当他重创敌人之际，严重的副作用也逐一浮现，他先是瞎了双眼，然后开始神智不清，有时近乎疯狂。
　　
　　投资界有个共识，一旦一个企业开始做假账，就像人染上毒瘾，做假账的幅度只会愈来愈大，非常难以戒除。做假账就像练七伤拳，刚开始似乎只伤害了投资人，但终究伤害最大的还是自己和公司。做假账一开始使人盲目——没有公允的信息，就无法判断企业的真实状况；接下来，做假账会令人疯狂——没有优质的信息，企业就不能思考。在其他行业，发挥创造力往往会被大力赞扬，大概只有在会计学里，说企业的财务报表太有“创造力”，是极大的负面评价。简单地说，财务报表的核心价值是忠于所托、反映事实，这也是创造企业长期竞争力的基本条件之一。


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