用财务报表锻炼五大神功

时间:2010-12-27 11:20来源:互联网 作者:小玉 点击:

  财务报表作为普通投资者能拿到的最可靠的信息,在价值投资上的地位是很非常重要的,下面企业管理网为大家提供了用财务报表锻炼五大神功,欢迎浏览。

  著名华人导演李安执导的经典作品《卧虎藏龙》,荣获2001年奥斯卡最佳外语片、最佳摄影、最佳服装与最佳音乐四项大奖,许多影迷对片中浓郁的人文气息、精彩创新的武打画面,一直津津乐道。在美国著名的商学院里(例如麻省理工学院的斯隆管理学院),《卧虎藏龙》却被多次用来当作企业伦理的个案讨论教材。你能想得明白这是为什么吗?那是因为:武功盖世、能飞檐走壁如履平地的大侠李慕白(周润发饰),在礼教观念的规范下,明明与女侠俞秀莲(杨紫琼饰)互相爱慕,表达爱意的最大尺度却仅止于握手而已。这里面有着十分强烈的自我克制精神。对企业的高阶主管而言,再严密的法律规范总有被破解的时候,只有建立在正确价值观之上所产生的自制行为,才是实践企业伦理的最好办法。因此,在《卧虎藏龙》一片中,当众人都在争夺神兵利器“青冥剑”,或想偷学武当派奇妙的武功招式“玄牝剑法”时,李慕白失望地将“青冥剑”扔到河里,感叹地说:“没有正派的武功心法,空有宝剑和招式又有何用?”而想要追求财富的投资人,最重要的是在资本市场中找到人品与武功都是上乘的“李慕白”。
  
  每个企业经理人都想练就一身高强的管理武功,而财务报表可以协助经理人锻炼出“五大神功”。这五大神功分别是:
  
  1.坚持正派武功的不变心法:虽然听起来有点儿八股,但是这个不变的武功心法值得一说再说——财务报表的核心价值是实践“课责性”。
  
  2.活用财务报表分析的两个方法:财务报表是利用“呈现事实”及“解释变化”这两种方法,不断地拆解会计数字来找出管理的问题。
  
  3.确实掌握企业的三种活动:财务报表最大的威力,是系统地呈现企业有关经营(operating)、投资(investing)与筹资(financing)这三种活动,并说明这些活动间的互动关系。
  
  4.深刻了解四份财务报表透露的经营及竞争讯息:任何企业活动都可以汇整成“资产负债表”、“利润表”、“现金流量表”与“所有者权益(或股东权益)变动表”四份财务报表。
  
  5.加强领导者必备的五项管理修炼:根据麻省理工学院著名的“斯隆领导模型”(SloanLeadershipModel),领袖必须具有形成愿景(visioning)、分析现况(analyzing)、协调利益(relating)、尝试创新(inventing)及激励赋能(enabling)五项核心能力。
  
  财务报表何以能协助未来的企业领袖锻炼这五大神功?以下将进一步说明。
  
  一个坚持
  
  财务报表最重要的使命就是实践课责性。《新约圣经•马太福音》中有个讨论课责性的有趣故事:
  
  某个主人即将前往国外,就叫了仆人来,按照每个人的才干分配他们银子:一个给了5000,一个给了2000,一个给了1000。那个领5000的随即拿去做买卖,另外赚了5000;那个领2000的也照办,另外赚了2000;那个领1000的却掘开地,把主人的银子埋起来。
  
  过了许久,主人回来和他们算账。
  
  那个领5000银子的又带着另外的5000来,说:“主啊,你交给我5000银子。请看,我又赚了5000。”主人说:“好,你这又良善又忠心的仆人,你在不多的事上有忠心,我要把许多事派你管理。”那个领了2000的也来,向主人说:“主啊,你交给我2000银子。请看,我又赚了2000。”主人十分喜悦,也颇多嘉许。
  
  那个领1000的却说:“主啊,我知道你是忍心的人,没有种的地方要收割,没有散的地方要聚敛。我很害怕,就把你的银子埋藏在这里,请看,你的原银子在这里。”主人回答:“你这又恶又懒的仆人,你既知道我没有种的地方要收割,没有散的地方要聚敛,就当把我的银子放在兑换银钱的人那里,到我来的时候,可以连本带利收回。”于是,主人夺过他这1000银子,给那个拥有10000银子的仆人。主人的经营理念是:“因为凡有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的也要夺过来。”
  
  这个故事提供两个深刻的管理启示:
  
  1.故事中的主人不只要求资产价值的保持,更要求投资报酬率的提升。那个将主人托付现金(银子)埋起来的仆人,以现代标准来看,只算是胆怯或懒惰之人,比起涉及重大财务弊案的诸多现代经理人,那位埋银子的仆人还不是“恶仆”,至少银子并没有被他拿来中饱私囊!
  
  2.主人分配资源的逻辑,是按仆人投资绩效进行“汰弱存强”,而不是“济弱扶倾”。事实上,这就是现代资本市场的逻辑——资本追求提升投资报酬率的机会。经济社会中的强者会被分配更多的资本,而弱者将被剥夺所拥有的资本。所有强势的主人(股东)都是“忍心”的人,他们要求在“没有种的地方要收割,没有散的地方要聚敛”,这代表主人关心的重点是投资结果,不想听失败的借口。
  
  企业的首席执行官及所有高阶主管,都应是忠于所托的仆人,在商业行为上也应展现高度的诚信原则。
  
  具有诚信的声誉往往能大幅减少交易成本。关于这点,巴菲特分享了一个有趣的故事。
  
  2003年春天,巴菲特得知沃尔玛有意出售一个年营业额约230亿美元的非核心事业,该事业名为麦克林(McLane)。多年以来,巴菲特一直把《财富》杂志所调查“最受人景仰的企业”那一票投给沃尔玛,因为他对沃尔玛的诚信和经营能力有着高度的信心。当时整个收购交易出奇的简单迅速,巴菲特和沃尔玛的首席财务官面谈了两小时,巴菲特当场点头同意购买金额,而沃尔玛的首席财务官只打了通电话请示首席执行官,交易就宣告结束。29天后,购买麦克林的15亿美元款项,就由伯克希尔-哈撒韦公司直接汇入沃尔玛账户,中间没有任何投资银行介入。这种交易是否太过于草率?巴菲特说,他相信沃尔玛财务报表所提供的一切数字,因此计算合理的收购价格对他轻而易举。事后也证明,沃尔玛提供巴菲特的各项数据的确坦诚无欺。
  
  相对地,心理学家近期的研究显示,不诚信的商业行为(例如做假账、广告不实等),即使未遭遇政府罚款或诉讼赔偿损失,也会造成企业隐藏性的成本。这些隐藏性成本包括:
  
  1.因声誉受损导致的销售下跌。根据该项研究,相当多的消费者会因企业不诚实的商业行为,停止或减少对该企业产品与服务的消费。
  
  2.由于员工与企业组织的价值观发生冲突,会造成诚实的员工求去、不诚实的员工反而留下的“反淘汰”情形。
  
  当不诚实的员工比例增加,企业监督员工的成本会大幅增加,而企业因不诚实行为所造成的损失也会增加。
  
  3.当企业加强监控员工后,员工会产生不被信任的不满、生产力降低等负面影响。
  
  由于这是一连串的隐藏性成本,无怪乎世界著名的台湾集成电路公司董事长张忠谋竭力倡导“好的道德等于好的生意(Goodethicsisgoodbusiness.)”,并以“志同道合”作为求才首选。
  
  两个方法
  
  为了彰显对主人的课责性,《马太福音》中的仆人必须将手上的银子交由主人盘点,确认金额无误,这就是“表达事实”。仆人也必须仔细说明他们从事何种经营活动、造成的收入与支出各是多少,合理地解释银子数量为何增加或减少,这就是“解释变化原因”。倘若主人无法亲自查证银子数量,仆人便必须编制报表,对现有银子数量和增减项目进行说明。这种提倡课责性的活动就是“财务报告”(financialreporting),使用的工具就是财务报表。但是,这种主仆关系经常存在“信息不对称”的情况。假设主人没回国,看不到银子,主人就必须找一个具有公信力的第三者,检查仆人所宣称的银子数量,并确认仆人对经营状况的说明,这个第三者就是现在所谓的“会计师”。在撰写《马太福音》的两千年后,企业经济活动的复杂性远超过当时,但“表达事实”与“解释变化原因”,仍是达成财务报表课责性的两个基本方法。
  
  虽然任用会计师必须经过主人(股东会)同意,但谁能当候选人,却通常是仆人自己决定的。此外,仆人可能会对会计师施以压力,要求他提供有利于自己的意见。不道德的会计师,还可能在利益引诱下与仆人勾结,一起欺骗主人,这又演变成另一个严重的问题。举例来说,安然案里一些回避证券主管单位监督的方法,就是安然的签证会计师安达信事务所(AutherAnderson)协助构思的。
  
  上述两种方法和财务报表的两种基本数量关系密切:
  
  1.存量(stock):代表特定时点企业所拥有的财务资源,例如有多少现金及应收账款等。对于存量,我们要求“表达事实”,重点在于确认它的存在及数量正确。
  
  2.流量(flow):代表一段特定期间内财务情况的变化,例如每年度的营收与获利金额。对于流量,我们要求能“解释变化的原因”。财务报表对经理人及投资人的最大功能,并不是直接回答问题,而是帮助他们提出问题,进而理清管理问题的核心。
  
  台塑副董事长王永在先生在一次专访中提到,所有的管理现象只要抽丝剥茧,当你问到第六个问题时,几乎都能彻底理清。王永在先生的见解,并不是精确的科学定律,而是沙场老将多年的宝贵经验。这种精神与做法,就如郭台铭先生所强调的,经理人必须不断地拆解问题,直到深入了解每个细节为止,因为“魔鬼都躲在细节里”!
  
  财务报表的主要功能是提供“问问题”的起点,而不是终点。毕竟财务报表呈现的数据通常加总性太高,无法直接确认管理中的问题所在。例如沃尔玛的总营收来源非常广,如果沃尔玛想了解营收变化的原因,可以从地理区域(美洲vs.欧洲)、顾客别(一般消费者vs.大盘商)、产品别(日用品vs.生鲜食品)等不同角度切入。
  
  因此,财务报表主要是管理阶层用来问问题的工具,而不是得到答案的工具。至于管理问题的真正答案,必须倚赖经理人更细致深入的剖析。
  
  三类活动
  
  在几年前的清明祭祖活动中,意外地,我自族谱中发现自己居然是帝王之后,祖先可向上追溯到汉高祖刘邦(前256年~前195年)。从此以后,关于这些“帝王级”祖先如何经营他们的“家族企业”,我一直抱持莫大的兴趣。在台湾大学上课时,我向学生们炫耀了自己显赫的列祖列宗,有位学生开玩笑说,刘家祖先的确不得了,但是后代子孙好像没那么高明。我立刻加以辩驳:“香港的著名影星刘德华与2004年在雅典奥运会勇夺110米栏金牌的刘翔,都是近代刘家了不起的知名人物哩!”
  
  事实上,刘家王朝在管理思维上的确有过人之处。以商业观点比喻,汉高祖刘邦是中国历史上第一个“平民创业家”,他创业成功的关键是“用对的人”。关于自己何以成功,刘邦作了个精辟无比的分析:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也。”(《史记•高祖本纪》)
  
  “用对的人”之所以重要,是因为他们会“做对的事”,而且会把对的事做好。以现代管理术语而言,身为领袖的刘邦,充分认识到企业三大类型活动的重要性,这三大类型活动也正好是财务报表描绘的主要对象:
  
  1.策略规划活动(以张良为代表):企业的策略规划,具体表现在财务报表上的是投资活动(investingactivities)。投资活动决定企业未来能否成功,正确的投资能使企业保持良好的发展,创造更高的市场价值;不正确的投资不仅会造成短命王朝,甚至会使“股王”沦落为“毛股”。所谓的投资活动,不只是指把钱用在哪里的决策,也包括把错误投资收回来的决策(divest)。
  
  2.后勤支持活动(以萧何为代表):后勤支持活动具体表现在财务报表上是筹资活动(financingactivities),也就是资金流。现代企业的“粮道”就是资金流。资金充足流畅,经营或投资活动就能可攻可守,员工及股东才能人心安定。
  
  3.市场占有活动(以韩信为代表):市场占有活动具体表现在财务报表上是经营活动(operatingactivities)。经营活动决定企业短期的成功,它的重点是营收及获利的持续增长,以及能由顾客端顺利地收取现金。
  
  关于投资、筹资与经营等三种活动更进一步的定义,以及三者间相互的关系,将在第六章《别只顾加速,却忘了油箱没油——现金流量表的原理与应用》深入说明。事实上,会计数字只是结果,管理活动才是组织创造价值的原因。分析财务报表不能只看死板的数字,还要能看到产生数字的管理活动,并分析这些活动所可能引导企业变动的方向。
  
  这三种活动的关系十分密切,成功的经营活动可能代表企业目前业务仍有广阔的投资空间,也会使得股东或银行乐于继续提供融资。
  
  用财务报表锻炼五大神功(3)
  
  四份报表
  
  任何复杂的企业,通过帕乔利密码的转换,都能利用下列四种财务报表叙述它的财务情况。
  
  许多企业人士喜欢膜拜“四面佛”,据说能保佑企业财运亨通。事实上,每个企业本来就“供奉”着四张财务报表,不妨将之视为引导竞争及管理活动的“四面佛”!这四份财务报表分别简述如下(各份报表细节将于第四章至第七章中详述):
  
  1.资产负债表(BalanceSheet):它描述的是在某一特定时点,企业的资产、负债及所有者权益(或股东权益)的关系。简单地说,资产负债表建立在以下的恒等式关系:资产=负债+所有者权益。这个恒等式关系要求企业同时掌握资金的来源(负债及所有者权益)与资金的用途(如何把资金分配在各种资产上)。资产负债表是了解企业财务结构最重要的利器。
  
  2.利润表(StatementofIncome):它解释企业在某段期间内财富(股东权益)如何因各种经济活动的影响发生变化。简单地说,净利润(NetIncome)或净损失(NetLoss)等于收入扣除各项费用。利润表是衡量企业经营绩效最重要的依据。
  
  3.现金流量表(StatementofCashFlows):它解释某特定期间内,组织的现金如何因经营活动、投资活动及筹资活动发生变化。现金流量表可以弥补利润表在衡量企业绩效时面临的盲点,以另一个角度检视企业的经营成果。现金流量表是评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。
  
  4.所有者权益(或股东权益)变动表(StatementofStockholders’Equity):它解释某一特定期间内,所有者权益(或股东权益)如何因经营的盈亏(净利或净损)、现金股利的发放等经济活动而发生变化。它是说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。
  
  中国大陆编制这四份报表与衡量报表上各项数字的方法,系依据1992年11月30日财政部发布并自1993年7月1日起施行的《企业会计准则》,由于该准则专业性太高,财政部成立由各方面代表参加的会计准则评审委员会,作为制定和实施会计准则的咨询机构。另外在国际间均以“一般公认会计准则”(GenerallyAcceptedAccountingPrinciples,简称GAAP)为依据。国际间通常由立法机关制定法律,授权会计专业团体自行制定及修正,例如美国的会计准则制定组织为“财务会计准则委员会”(FinancialAccountingStandardBoard,简称FASB);世界上另一个对GAAP影响深远的组织是“国际财务会计准则委员会”(InternationalAccountingStandardBoard,简称IASB)。至于财报中各项数字产生的细节(如何估计无法回收的应收账款、长期借款在未来各个不同年度的还款金额等),都将在财务报表的附注(footnotes)中加以讨论。广义的财务报告活动,还包括管理阶层对企业经营活动的讨论与会计师的签证意见。
  
  普遍而言,一般公认会计准则的制定过程,除了参考会计的学理,也受到政府法令规范及产业界压力。举例来说,美国科技产业长期以来反对将员工认股权(stockoption)当成企业的费用。
  
  1970至1980年代的台湾知名歌星万沙浪先生,曾以一曲《风从哪里来》风靡海内外,若将这首歌的歌词稍微更动,把“风”字改成“钱”字,就变成说明财务报表的好口诀:“钱从哪里来,要到哪里去?有谁能告诉我,钱从哪里来?”前两句歌词指的是资产负债表,它的目的是陈述组织资金的来源及用途。
  
  后两句歌词是指其他三份财务报表,目的都在于解释企业财务资源或股东权益的变动。接下来的歌词,对经历过亚洲金融风暴、美国911恐怖袭击事件、SARS疫情的企业经理人与投资人,一定使他们感触良多:“来得急,去得快,有欢笑,有悲哀……”
  
  五项修炼
  
  麻省理工学院发展出著名的“斯隆领导模型”,笔者相信,财务报表能协助企业经理人,修炼该模型所宣扬的五种核心领导能力。
  
  形成愿景(Visioning)
  
  领导能力最重要的核心,是使个人或团体产生共享的愿景。过去几年,某些企业的首席执行官,对未来有着华而不实的陈述(例如企业未来5到10年营收、获利的复合增长率至少有20%至30%),使得“愿景”两字令一般投资大众望而生畏。但我深信,任何经理人借由阅读成功且令人尊敬的企业的财务报表,都能体会“谈愿景”并不是唱高调,它其实是建立在不断“说到做到”所产生的坚实信念上。举例来说,沃尔玛的公司网页提供它上市以来所有的财报档案,任何人若将1971年迄今的年度财务报表快速浏览一遍,相信能自创办人沃尔顿每年检讨过去、策励未来的讨论中,分享他对零售业的愿景与热情,也能了解为何他能将沃尔玛由1971年市值仅24万美元,提升至2006年平均市值约2000亿美元。
  
  沃尔玛曾如此定义自己的愿景:“让普通老百姓有机会和有钱人购买一样的东西。”此外,沃尔玛也用会计数字说明它未来的愿景。1990年,沃尔玛的年营收约为326亿美元,获利约为12.9亿美元。沃尔玛当时宣称,它将正式成为全国性的零售业者,并要在2000年成为年营收突破千亿美元的公司。这个野心勃勃的愿景,促使沃尔玛在1997年就顺利达成了——创造了1048.6亿美元的营收,且获利达30.6亿美元。到了2000年,沃尔玛的营收竟然已高达1913.3亿美元,获利62.9亿美元,超出10年前预期目标高达90%之多。事实上,好的愿景并不是空洞的口号,它是具有高度挑战性、能激发员工拼斗意志、又确实可行的目标。财务报表的数据能成为沟通愿景、形成共识的重要工具,也能成为检视愿景是否确实可行的基础。
  
  然而,成功的事业不一定要来自伟大的愿景。我的另一位祖先——东汉光武帝刘秀(前6年~57年),就曾留下一个年少时代“胸无大志”的例子。他说过:“为官当作执金吾,娶妻当娶阴丽华。”执金吾是首都(长安)戍卫司令,出巡的时候热闹风光;而阴丽华是刘秀同乡富豪家的女儿,算是小家碧玉的姿色。这些目标看来都不远大,但是在之后的诸多事件中,刘秀的军事才干及领袖气质逐渐展现,最后发展出逐鹿中原的愿景,成为一代英明君主。柯林斯(JimCollins)与波拉斯(JerryI.Porras)在其著作《基业长青》中也印证了一件事——伟大的企业(如沃尔玛、通用电气、默克药厂等),多半拥有平实的愿景。如果企业经理人肯多花点时间,阅读这些公司的财务报表,以及首席执行官在年度财务报表中的讨论文字,对于了解企业如何形成与实践愿景,相信有极大的帮助。
  
  分析现状(Analyzing)
  
  领导力的第二项重点是认清现状、不脱离现实,以便在复杂及混沌的环境中,作出妥善的策略规划并执行营运计划。著名管理顾问博西迪及查兰便指出,经理人面临的最大危机之一就是脱离现实。
  
  至于脱离现实的原因,主要来自使用过滤后的信息、选择性地聆听、一厢情愿地思考等毛病。财务报表则要求经理人,必须不断借着面对市场交易活动的现状来认清事实。有些经理人可能一厢情愿地认为,自己的产品或服务具有特殊利基(niche),但是利润表中的毛利(市场售价减去制造成本)不断下降,迫使经理人认清产品或服务已沦为与其他竞争者相去不远的“商品”(commodity),进而开始规划新的产品开发策略。2005年年初,台湾海峡交流基金会董事长辜振甫先生以88岁高龄去世。辜先生最为人盛赞的是他长远的眼光,不过我恰好发现,辜先生更是重视财务报表教育意义的有心人。他为二公子辜成允先生(目前是台湾水泥公司董事长)准备的领袖训练课程很另类——到勤业(在大陆称为“德勤华永”)会计师事务所当三年的查账员。因为辜先生相信:“学会看报表,才能深入核心。”只有深入现状的核心,才能找到经营管理的重点。
  
  用财务报表锻炼五大神功(4)
  
  协调利益(Relating)
  
  关于领导力的第三项重点,即是在众多利益相关者(stakeholders)间建立和谐关系,平衡他们的利益,并达成有共识的组织变革。对于企业与各个利害相关人,财务报表有系统地汇整各种资源的获得与给予的关系,例如薪资之于员工、应收账款之于客户、应付账款之于供货商、借款之于银行、股利之于股东、税金之于政府等。历史经验显示,在景气繁荣或企业获利增长之时,由于各个利害关系人雨露均沾,不太会感受明显的利益冲突,容易相安无事。但是在景气不佳、公司获利走下坡时,“你赚就意味着我赔”的零和游戏气氛就十分强烈。举例来说,近年海内外部分公司的高阶经理人,被指责在经营绩效不佳的情形下仍坐拥高薪;高科技产业员工分红、配股被指责造成了股东权益的稀释;高科技产业享受种种企业及个人的赋税优惠,被认为对政府财政鲜少贡献。
  
  当企业处于景气低迷且竞争日益激烈之际,如何协调各个利益相关者的利益,不仅是近年极受重视的“公司治理”的重心,也是财务报表分析中极为重要的议题。
  
  尝试创新(Inventing)
  
  关于领导力的第四项重点,便是在组织的管理体系或技术体系里发现新的做事方法。财务报表虽然不能直接引导创新,但能协助领导者确认各种创新活动是否具有商业价值。例如戴尔电脑首创的直销经营模式,在1994年至2003年之间,使其销售和管理费用占营收的比例,较主要竞争对手惠普科技(HP)少了5%到8%。在一个净利率平均不到6%的产业,这种成本领先的幅度,使戴尔在定价与销售上占尽先机。1993年到1994年之间,戴尔曾在美加地区采用直销与传统零售通路并行的方式。经历了1993年公司唯一的亏损后(亏损500万美元),戴尔在1994年放弃了经销通路,重新聚焦于直销通路,一年内就转亏为盈,获利1.5亿美元。此后,戴尔对于直销模式不再动摇。由此可知,以财务报表作为回馈机制,能巩固尝试创新的成果。
  
  激励赋能(Enabling)
  
  至于领导力的第五项重点,是确保有足够工具及资源来实践、继续共享的愿景,也就是所谓的“激励赋能”。在景气变化莫测的时代,强大的财务资源,是安定员工人心的最主要力量。因此,思考有关“激励赋能”的议题时,最重要的课题之一便是维持组织财务的安定。
  
  微软的盖茨曾在一次专访中表示,他要求微软的现金及短期投资,能应对万一微软一年没收入时所有必要的研发、人事及其他业务开销。的确,自2000年开始,微软的现金及短期投资就一直高于当年度营收。以2003年为例,微软的现金及短期投资金额高达490亿美元,是营业额321亿美元的1.5倍,约占总资产的62%。这种作为乍看之下产生了闲置资金,但留下足够的“空白”,提供企业充分的弹性与安定性往往是领导者深谋远虑的智慧。
  
  金庸七伤拳的启示
  
  金庸武侠小说《倚天屠龙记》描述过一门奇特的武功“七伤拳”,特色是对付敌人虽威力无穷,但使用时也会伤害自己,亦即所谓的“伤人一寸,伤己一尺”。《倚天屠龙记》描写金毛狮王谢逊为替家人报仇,偷偷学会了七伤拳,但是当他重创敌人之际,严重的副作用也逐一浮现,他先是瞎了双眼,然后开始神智不清,有时近乎疯狂。
  
  投资界有个共识,一旦一个企业开始做假账,就像人染上毒瘾,做假账的幅度只会愈来愈大,非常难以戒除。做假账就像练七伤拳,刚开始似乎只伤害了投资人,但终究伤害最大的还是自己和公司。做假账一开始使人盲目——没有公允的信息,就无法判断企业的真实状况;接下来,做假账会令人疯狂——没有优质的信息,企业就不能思考。在其他行业,发挥创造力往往会被大力赞扬,大概只有在会计学里,说企业的财务报表太有“创造力”,是极大的负面评价。简单地说,财务报表的核心价值是忠于所托、反映事实,这也是创造企业长期竞争力的基本条件之一。


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